 |
|
|
БЮДЖЕТ BUDGET Упорядоченная и скоординированная программа фин. планирования и управления. Составление Б., являющееся основным этапом его планирования, дает мотивацию затрат и контролирует деловые операции. Процесс составления Б. требует от администрации определения целей и задач и разработки скоординированного плана для их достижения
Бюдж. контроль осуществляют бюдж. управления, центры и подразделения, к-рые увязывают ответственность администрации по достижению организационных целей и задач и предоставляют возможность постоянного сравнения конкретных результатов этой деятельности с бюдж. предложением по созданию основы для соответствующих действий. Прилагаемая схема раскрывает общую схему процесса стратегического планирования.
Полный, или всеобъемлющий, Б. представляет собой относительно полный план будущих операций фирмы. Обычно бюдж. период достаточно короток, что позволяет делать точные предсказания, и одновременно достаточно продолжителен, что позволяет его выполнить. Бюдж. период обычно совпадает с фискальным (налоговым) годом деловой активности, так что конкретные результаты операций можно легко сравнивать с бюдж. расчетами.
Полный Б. составляется для промышленного предприятия и выполняется как 1) оперативная смета и 2) фин. Б. При составлении оперативной сметы разрабатывается отчет о доходах фирмы, включая и дополнительные расчеты. Фин. Б. состоит из сбалансированного отчета и указывает на то, как Б. влияет на ресурсы и обязательства компании, включая платежи и поступления по дополнительным ведомостям, отражает движение наличности, капиталовложения и др. статьи, влияющие на балансовый отчет.
Оперативная смета и фин. отчет обычно подготавливаются на год, с составлением дополнительных ежемесячных или ежеквартальных ведомостей. Б. капиталовложений, или перспективный Б., обычно разрабатывается на более длительный период времени.
При составлении Б. обычно создается бюдж. комиссия по общим вопросам, под руководством к-рой должны разрабатываться детали Б. Совет директоров (или другая высокопоставленная группа с правом принятия решения) одобряет предложения, сделанные бюдж. комитетом. Директор по Б. после этого приступает к подготовке его деталей. Разработка деталей Б. начинается с прогноза дохода от реализации продукции или услуг.
После расчета доходов производится расчет расходов, издержек, инкассирования и платежей. Затем составляются фин. отчеты, сбалансированные по доходам и расходам, к-рые проверяются на предмет влияния запланированных по Б. затрат на компанию, акционеров, кредиторов и др. внешних участников. После этого Б. утверждается и исполняется.
Очень часто составление оперативной сметы осуществляется в течение третьего квартала года для того, чтобы учесть текущие тенденции, способные оказать воздействие в последующих кварталах. Основные факторысновные факторы, подлежащие рассмотрению при составлении бюджета, включают предполагаемые или желаемые уровни ссуд и депозитов, процентного дохода и расходы на выплату процентов, доходы от пошлин и оплаты персонала. Составленный Б. обычно сопровождается специальными программами, предназначенными для выполнения задач Б. Совокупная смета представляется руководству и Совету для утверждения. Б. используется главным образом для контроля за результатами деятельности фирмы и оценки качества менеджмента. Схема полного Б. приводится ниже.
Второй этап процесса бюдж. контроля включает операции по мониторингу для достижения выполнения оперативных планов и целей. Бюдж. контроль опирается главным образом на анализ различий между действительными и стандартными издержками. Элементами процесса контроля являются:
- установление ответственности за исполнение Б. с передачей планов тем, на кого возлагается эта ответственность;
- оценка различий между конкретными результатами и бюдж. прогнозами;
- осуществление соответствующих действий, содействующих исполнению Б.
Полный Б. является в основном инструментом планирования. Очень часто такой Б. статичен и негибок и, как правило, рассчитан на один вид деятельности - ожидаемый или нормальный (обычный) уровень производства. Гибкий, или изменяемый, Б. обычно используется как инструмент для контроля за издержками производства и оценки деятельности, поскольку на затраты влияют изменения объема подобной деятельности фирмы. Гибкий Б. разрабатывается для определенного объема деятельности, поскольку на затраты влияют изменения объема подобной деятельности. Гибкие Б. часто выражаются в единицах производства или в стандартных часах работы, отводимых на выпуск соответствующей продукции.
Смета (бюджет) капиталовложений представляет собой план для приобретения и финансирования долгосрочных активов. Смета капиталовложений также является средством для обеспечения финансирования этой деятельности. Фин. теория проводит четкое разграничение между решением по инвестициям и по текущим фин. затратам. Смета капиталовложений обычно включает один или более элементов из нижеследующего перечня:
1. Новые мощности и основные приобретения мощностей.
2. Капитальное обновление и ремонт существующих мощностей.
Для принятия инвестиционных решений, связанных со сметой капиталовложений, в настоящее время применяются различные методы. Метод определения чистой текущей стоимости или его варианты обычно являются ведущей методикой. Применение метода чистой текущей стоимости для сметы капиталовложений заключается в следующем:
1. Подсчет будущих потоков наличности, а также приход и расход от каждого рассматриваемого альтернативного проекта.
2. Дисконтирование будущих потоков наличности на настоящий момент, применяя стоимость капитала фирмы как ставку дисконта.
3. Принятие или непринятие предлагаемого проекта на основании правила принятия решения, к-рый максимально повысит богатство фирмы.
Практический опыт подсказывает следующие основные выводы в отношении составления Б. (сметы):
1. Планирование и составление Б. должны быть взаимосвязаны.
2. Составление сметы представляет собой процесс оценки приоритетов в развитии фирмы.
3. Планирование и составление Б. должны быть основаны на базе данных и ориентированы на конечный результат.
4. Разработка Б. представляет собой распределение ресурсов и формирование источников их покрытия.
5. Противоречия могут возникнуть в результате влияния экон. факторов, процесса распределения, отсутствия понимания, узости интересов и неадекватности руководства.
6. По характеру составления Б. является политическим процессом и предполагает умение убеждать и идти на компромиссы.
7. Существует постоянное противоречие между организационными потребностями и желаниями и наличием ресурсов.
8. Фин. ресурсы не являются неисчерпаемыми и самовосполняемыми.
9. Б. является ден. выражением институциональных целей и задач.
10. Взаимоотношения по Б. должны систематически увязываться с расходованием средств на выполнение плановых задач.
11. Составление Б. зависит от людей, к-рые делают произвольный выбор в отношении экон. и неэкономических вопросов.
12. Распределение ресурсов является основным источником гибкости, когда прекращается увеличение дохода.
13. Решения по Б. часто являются результатом соглашения, притом субъективного.
14. Разногласия периодически разрешаются дискризионной властью.
В коммерческих и некоммерческих институтах существуют различные виды Б. Выделяют пять основных видов Б:
1. Взвешенный Б., к-рый используется вместе с обычным Б. по анализу расходов (или постатейный бюджет).
2. Гибкий Б.
3. Системы планирования, программирования и составления Б.
4. Б. с нулевой базой.
5. Б. с учетом колебаний производства.
Взвешенный Б. использует подход составления сметы на основе объектов расходования. Взвешенный Б. отражает постатейные категории расходов, к-рые должны быть произведены за период. Статья относится к объектам затрат, таким, как заработная плата. При составлении взвешенного Б. либо каждая линейная статья рассматривается как приращение, либо она остается нескорректированной в основе. Очень часто надбавки рассчитываются как единые процентные корректировки по каждой статье или группе статей. В основе этого лежит положение о том, что текущая смета распределяется должным образом как между функциями, так и объектами расходования средств, и поэтому не нужно в нее вносить больших программных изменений.
Изменения в институциональных приоритетах часто вызываются текущими решениями относительно того, какое увеличение необходимо для введения программных изменений. Когда ресурсы истощаются, взвешенный Б. имеет тенденцию продлевать на неопределенный срок существующие программы, независимо от того, насколько неэффективными и непроизводительными они будут.
Взвешенный Б. отражает краткосрочный спрос и преемственность за счет возможных долгосрочных целей организаций. Он поощряет затраты с риском создания угрозы для контроля за издержками.
Гибкий Б. (Б. по формуле) представляет собой метод, по к-рому фин. потребности операционной деятельности института могут быть определены на основе применения формулы. Системы планирования, программирования и составления Б. (Planning, programming and budgeting system (PPBS) представляют собой управленческие методы, предназначенные для соединения процессов планирования с распределением средств через создание преград для распределения средств без планирования. PPBS отражает производственные показатели, т. е. выпуск продукции и эффективность.
Б. с учетом колебаний производства представляет собой бюдж. структуру, к-рая 1) концентрирует внимание на деятельности, из к-рой потребляются ресурсы, или на функциях, к-рые приносят результаты или 2) стимулирует бюдж. процесс, к-рый увязывает организационные цели с источниками для их достижения. Основное его внимание сосредоточено на повышении эффективности посредством классификации видов деятельности и измерения затрат. В Б. с нулевой базой предшествующие Б. не принимаются в расчет при проведении текущих бюдж. расчетов. Любой род деятельности, выполнение программы должны быть оценены заново с нулевой базы.
Б. правительства США контролируется директором Службы управления и бюджета (Office of Management and Budget). (Бывшее Сметно-фин. бюро (Bureau of the Budget) было заменено Службой управления и бюджета в соответствии с Планом реорганизации 1970 г., вступившим в силу 1 июля 1970 г.)
См. РУКОВОДСТВО ПО РАЗРАБОТКЕ БЮДЖЕТА.
БИБЛИОГРАФИЯ:
Budget of the United States Government. U.S. Office of Management and the Budget. Washington, DC. Annual.
FALLON, W. K. AMA Management Handbook. American Management Association, New York, NY, 1983.
HOLCK, M. Annual Budgeting: Developing and Using An Annual Budget Effectively. Augsburg Publishing House, Minneapolis, MN. Annual.
Planning Review. Bimonthly.
WOELFEL, C. J. Budgeting, Pricing & Cost Controls. Probus Publishing Co., Chicago, IL, 1987.
Начало
|
|
